El Tiempo

La Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB) ha reportado un giro significativo en sus resultados financieros, logrando una utilidad neta de $10.723 millones en el tercer trimestre de 2025. 

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En el marco de los cambios que está llevando a cabo Orange en su plan estratégico Engage 2025, que busca el crecimiento y sostenibilidad de la compañía, anunció la reestructuración de su equipo ejecutivo.

A partir del 1 de septiembre, el actual CEO delegado, Ramón Fernández, se convertirá en director Ejecutivo de Finanzas, Desempeño y Desarrollo. En este cargo, Fernández será el responsable de preservar la posición financiera del Grupo mientras supervisa los proyectos emblemáticos de Orange.

Gervais Pellissier, CEO delegado, será el director Ejecutivo de Recursos Humanos y Transformación de Grupos, cuyas responsabilidades incluyen definir “la compañía del mañana” y abordar el desafío de habilidades. Mientras que Mari-Noëlle Jégo-Laveissière, directora Ejecutiva adjunta, supervisará las actividades operativas de Orange en Europa (fuera de Francia) centradas en particular en el despliegue de 5G y fibra.

En tanto que Michaël Trabbia se unirá al Comité Ejecutivo en el papel de director de Tecnología e Innovación del Grupo, supervisando la división de Tecnología e Innovación Global.

Además, Jean-François Fallacher, actual CEO de Orange Polonia, se convertirá en CEO de Orange España y miembro asociado del Comité Ejecutivo. A finales de junio se nombrará un nuevo CEO para la filial polaca.

Finalmente, además de su rol actual como Director Financiero Adjunto, Jérémie Dutray asumirá la responsabilidad adicional de transformar el modelo operativo de infraestructura móvil.

Al cierre del año pasado, la compañía presentó su plan estratégico Engage 2025, que reemplazará al Essentials 2020 lanzado en 2015. La hoja de ruta tiene por objetivos financieros un crecimiento del Ebitda entre el 2 y 3 por ciento por año en promedio para el periodo 2021-2023, y un aumento del flujo de caja orgánico para las actividades de telecomunicaciones entre 2020 y 2023, con un objetivo de entre 3 mil 500 millones y 4 mil millones de euros en 2023.

Si bien la crisis de Covid-19 hizo que el Consejo de Administración de Orange haya propuesto una disminución en el dividendo de 2019 de 0.70 euros a 0.50 euros por acción, aún mantiene los objetivos del plan estratégico.

“Los próximos meses incluyen algunas incertidumbres, pero también oportunidades reales, ya sea que eso signifique acelerar la transformación digital, hacer más avances tecnológicos (5G, virtualización de funciones de red, nube, Edge) o aprovechar los desarrollos específicos de nuestro sector de telecomunicaciones”, sostuvo Stéphane Richard, presidente y director Ejecutivo de Orange Group.

El ejecutivo agregó que su plan estratégico Engage 2025 “sigue siendo tan significativo como siempre, pero a la luz de la crisis necesitamos ser más ágiles, flexibles y dinámicos en la forma en que entregamos los servicios. Hay muchos desafíos en el camino por delante, y es por eso que estableceremos un equipo reestructurado a partir del 1 de septiembre”.

El Comercio-Marcela Mendoza Riofrío

Contar con una tarifa de acceso a Internet, que se ha reducido un 93% en cinco años, ha permitido elevar el volumen de internautas y convertir el celular en el principal medio de conexión (el 83,9% según INEI). Pero todo ello no ha mejorado los ingresos de las empresas de telecomunicaciones (telco).

Chile, por ejemplo, tiene el valor por mega más bajo en la región, y aun así se reporta el doble de porcentaje de ganancias menos impuestos (Ebitda) que el Perú. De hecho, Asiet ha difundido reportes del Bank of America y Merryl Lynch en donde figura que a nivel global las telco peruanas están penúltimas, detrás de la India, tanto en Ebitda como en Arpu (inversión mensual del usuario).

Este problema de rentabilidad se hizo evidente el año pasado, cuando el mercado decreció por primera vez en su historia, y esto se ha mantenido en el primer semestre, salvo muy leves mejoras, que según Carlos Huamán, director de DN Consultores, resultan insuficientes.

Alejandro Jiménez, exgerente de Osiptel, considera que esta baja rentabilidad no solo es perjudicial para los accionistas de las marcas, sino que “no es sana” para el futuro de las telecomunicaciones en el Perú. La intensa competencia por tarifas continúa, afirma, y hace difícil que sean sostenibles las inversiones para migrar a 5G.

Según el análisis de DN Consultores, los gastos por usuario al mes tienden a la bája.

El usuario, explica, percibe al Internet móvil como un sustituto del fijo, gracias a las atractivas ofertas vigentes. Pero como todos le ofrecen un plan “ilimitado”, elige a quien le ofrezca mejor velocidad. Y es por eso que necesitan ofrecer 5G, que será mucho más rápido.

Los retos de rentabilidad del negocio no son algo exclusivo del Perú, solo son más intensos. Ignacio Perrone, director de Investigación TIC de Frost & Sullivan, señala que el comportamiento de los mercados es similar en toda América Latina. El crecimiento de consumo no viene por la voz, sino por los datos móviles, y estos son difíciles de monetizar. Ningún operador tiene muy claro qué hacer frente a esto, pero sí saben que implicará un cambio en el modelo de negocio, recalca.

¿Por qué la rentabilidad se está volviendo más complicada en nuestro país? Además de peculiaridades locales, como un grupo muy chico de clientes pospago y el bajo consumo prepago, existen factores exógenos. Fernando Casafranca, de Pacífico Business School, considera crucial la incertidumbre económica producto de la coyuntura política. “En ningún mercado la incertidumbre es saludable y sus consecuencias podrían afectarlo seriamente en los próximos 48 meses”, afirma.

Según Inei, en el primer trimestre del año hubo aumento de enlaces a Internet vía celular y caída vía PC.

CUESTA ARRIBA 

La carrera por la rentabilidad, coinciden todos los analistas consultados, tiene un camino complicado. Casafranca aclara que se pueden reducir costos operativos cuando la demanda es estable, pero, en este caso, está disminuyendo. La competencia está más agresiva y las autoridades del sector no dan estabilidad regulatoria ni crean un clima en pro de las inversiones. “En estas condiciones es muy difícil, si no imposible, recuperarse”, afirma.

Ante este panorama, ¿qué estrategias sería recomendable seguir? “Mucha cautela, empezar a recortar gastos y aligerar los sobrecostos”, recalca Casafranca. Huamán sugiere también reducir los activos: antenas, data centers y edificios para concentrarse en una nueva propuesta de valor comercial digital.

Este clima de competencia es el estímulo perfecto para concretar la transformación digital y convertirse en operadores capaces de competir creativamente con las grandes tecnológicas que han “canibalizado” la voz, dice Huamán. “No existe otra opción”, advierte.

El operador está obligado a ser creativo ante la presión del precio bajo, agrega, y al Estado le corresponde mantener el clima para que la competencia se mantenga, flexibilizar la regulación y fomentar la compartición de infraestructura.

En términos de campañas comerciales, los esfuerzos deben estar dirigidos a dejar de competir por precio, añade Jiménez. “Fidelizar, fidelizar y fidelizar con una mejora en el servicio para que no sienta la necesidad de migrar”, recalca.

Y si bien es poco probable que algún operador no desee continuar en la pelea, Jiménez estima que no se puede descartar, como salida saludable a mediano plazo, una fusión en el sector, porque la consolidación es ya una tendencia global.

¿Qué recetas ya se están aplicando?

El problema de rentabilidad afecta a todas las compañías de telecomunicaciones locales, pero a cada una la ha golpeado de forma diferente, con lo que se ha generado todo un universo de sabores en soluciones.

Movistar ha sido el más golpeado este semestre, no solo por arrastrar tres años de pérdidas, sino por haber obtenido un fallo desfavorable en parte de sus litigios con la Sunat, además de recibir una inhabilitación de comercializar con el Estado por seis meses.

Carlos Huamán, director de DN Consultores, calcula que la pérdida de oportunidades con el Estado le generará una baja de 3% en ingresos, que se agrava bajo la sombra de riesgos tributarios. El panorama, sin embargo, no es el peor, opina, porque la española está dando los pasos necesarios para, en el mediano plazo, mejorar la digitalización de todo su negocio. A ello deberá añadir la transformación de su reputación.

El gasto promedio por usuario local está también entre los más bajos de la región y del mundo.

Movistar explica que sus esfuerzos se están enfocando no solo en ganar eficiencia en las operaciones, sino que han optado por destacarse con una nueva oferta convergente, que une los servicios fijos y móviles (4play) bajo “Movistar Total”. A ello le están sumando el uso de inteligencia artificial en la gestión de atención telefónica con el objetivo de mejorar la satisfacción del cliente.

Entel y Claro también aseguran que su foco está en mejorar la calidad del servicio. Nino Boggio, gerente legal de Entel, recalca que la competencia basada únicamente en el precio no era sostenible y por eso han sincerado sus tarifas poniendo énfasis en cuidar la calidad, para crecer en forma saludable y sostenible. No obstante, el desafío de recuperación de las inversiones exige mantener el ritmo de innovación comercial que les funcionó cuando llegaron al país, dice Huamán.

Claro destaca que ellos se han concentrado en otros factores lejanos al precio, que les ha permitido liderar la portabilidad de líneas, ampliar su cobertura y mejorar su oferta de velocidad.

Sobre Bitel, quienes mantienen el dinamismo en ventas, Huamán opina que ha basado su crecimiento en clientes de bajo consumo, y ahora les toca apuntar a una base mayor, para lo cual necesitarán mucha creatividad.