El TechCo no está muerto: estábamos mirando el problema desde el lado equivocado

David Adissi – Director General de NTechnology

Me encontré en LinkedIn un post que se volvió a circular con fuerza: “The TechCo is dead”. El autor, un directivo con paso por Google y Ericsson, enterraba el concepto de TechCo en un cementerio de buzzwords —Telco 2.0, Telco Cloud, Servco y compañía— y remataba con una idea provocadora: las telecomunicaciones no tienen nada en común con las grandes tecnológicas más que la letra “T”. 

Telecom invierte 1% en I+D; tech invierte 15% o más. Telecom no desarrolla su propia tecnología; depende de un puñado de proveedores. Telecom carga con fierro pesado que se deprecia lento. Conclusión: dejen de pretender ser Google.

Lo leí dos veces. Y me hizo reflexionar, porque tiene razón. Parcialmente.

Tiene razón en la superficie. Es verdad que las telcos nunca desarrollaron tecnología propia, y es verdad que TechCo fue un disfraz que nunca les quedó. Pero su conclusión —resígnense a ser tubos— me parece un error de perspectiva, no de fondo. Está describiendo bien el síntoma y diagnosticando mal la enfermedad.

Porque el problema nunca fue que las telcos quisieran ser tecnológicas. El problema fue cómo se relacionaron con quienes sí lo eran.

El modelo que dejó a la telco siempre del lado vulnerable

Déjenme contar el ciclo como lo he visto repetirse, en infraestructura de red y también en TI y software.

Las grandes tecnológicas entendieron temprano algo que las telcos subvaloraron de sí mismas: su captación de mercado. Su alcance. Llegaron no a construir un negocio conjunto, sino a entregar producto para que la telco lo revendiera por sus canales. La telco ponía la base instalada, la relación con el cliente, la marca y el balance. El proveedor ponía la factura. Una factura alta, por cierto.

Y aquí está la parte incómoda: no había sociedad. Había una venta. El proveedor cobraba por adelantado, hacía su cashout y se iba. No se quedaba a construir el go-to-market. No adaptaba el producto al mercado local. No compartía el riesgo del retorno. Ese trabajo —el difícil, el que sí define si el negocio funciona— quedaba del lado de la telco, sola, persiguiendo un ROI que el proveedor ya había cobrado.

No lo digo como reproche moral. Cada quien optimiza su modelo, y el del proveedor era racional. Lo digo como diagnóstico: el operador no perdió el valor por falta de ambición. Se lo extrajeron, sistemáticamente, con un modelo de relación diseñado para que ellos cargaran el peso y otros se llevaran la renta.

Por eso la lectura de “resígnense a ser tubos” me parece corta. No es que las telcos no puedan capturar valor. Es que nunca las dejaron quedarse con la parte que construían.

Por qué la IA amenaza con repetir el guion y por qué esta vez es peor

Lo preocupante es que el guion se está volviendo a montar, ahora con la IA, y a una escala mayor.

Si las telcos tratan la Inteligencia Artificial como un detonador más de tráfico —más datos, más banda, más fierro— van a repetir exactamente lo que las dejó mal paradas en la primera ola digital. El tráfico crecerá, la presión de inversión seguirá altísima y las capas rentables —el modelo, la orquestación, la relación con el cliente— se las quedará, otra vez, quien controla el software.

Pero hay un agravante nuevo, y la semana pasada nos lo mostró en vivo.

El 13 de junio, el gobierno de Estados Unidos ordenó a Anthropic suspender el acceso a sus modelos más avanzados —Fable 5 y Mythos 5— para todo extranjero, dentro o fuera del país, por motivos de seguridad nacional. 

La medida fue tan tajante que dejó fuera incluso a los propios empleados extranjeros de la empresa. Es la misma lógica de control de exportaciones con la que ya se restringieron los chips de Nvidia y AMD, aplicada ahora a la inteligencia misma.

Léanlo despacio, desde aquí. La inteligencia de la que muchos están empezando a depender dejó de ser un servicio y se volvió un switch que controla alguien más, afuera, y que puede apagarse de un día para otro por razones que no tienen nada que ver con nosotros.

Para América Latina eso no es una hipótesis regulatoria. Es nuestra posición de partida: quedamos del lado equivocado de la línea. Y en ese momento, la proximidad, la soberanía del dato y la capilaridad física dejaron de ser nostalgia telco para convertirse en los activos más valiosos del nuevo mapa.

Y hay que nombrar lo que esto significa en competitividad, porque es serio: nos frenaron antes de empezar. Antes siquiera de poder usar esta tecnología como palanca de desarrollo —para hacer más productivas nuestras fábricas, más eficientes nuestros servicios, más competitivas nuestras cadenas productivas— ya nos pusieron del otro lado de una restricción que no negociamos ni provocamos. El rezago no se mide en el acceso a un modelo. Se mide en los años de competitividad que se nos van mientras otros sí lo usan.

No se trata de ser Silicon Valley

Quiero ser claro con algo, porque se presta a malentendidos. La respuesta a esto no es soñar con construir nuestro propio Silicon Valley, ni con parir de la nada una industria tecnológica que compita de tú a tú con la de Estados Unidos o China. Esa aspiración, además de irreal para nuestra realidad de capital, es otra vez el mismo error con otro nombre: querer ser Google.

La respuesta es más pragmática y, en mi opinión, más poderosa. Se trata de impulsar lo nuestro: usar la tecnología que sí podamos desplegar de manera local y soberana para madurar y volver más competente la industria que de verdad sostiene nuestras economías. 

Manufactura, logística, energía, salud, servicios públicos. No para presumir un ecosistema tech, sino para seguir teniendo juego en la cancha mundial con aquello que ya nos da de comer.

Ese puente —entre la tecnología que tenemos a la mano y la economía real que urge volver competitiva— es justo el lugar donde una telco se puede parar. Si decide hacerlo.

Los dos nombres del juego

El juego de la IA y del nuevo software se va a definir, a mi juicio, por dos cosas: personalización y eficiencia de costos. Quien entregue ambas, gana.

Y resulta que las telcos están mejor paradas que nadie para entregarlas —si dejan de mirar hacia donde no deben.

Personalización, porque la telco tiene algo que el hyperscaler no tiene y que cada vez le cuesta más exportar: el dato operacional y de consumo de sus clientes, sobre todo los empresariales. Ahí vive la posibilidad de construir soluciones de verdad, no genéricas.

Eficiencia y cercanía, porque la inteligencia útil va a vivir cada vez más cerca de donde se usa —en el edge, en sitios locales, en infraestructura distribuida de inferencia— y eso ya lo tienen montado. Tienen la huella. Tienen la fibra. Tienen la confianza local y la experiencia regulatoria.

Aquí hago un paréntesis crítico. En la carrera por la movilidad, muchas telcos están descuidando el valor de su red fija y de todo lo adyacente que cuelga de ella. Y justo ahí —en la fija, en el edge, en los sitios que ya operan— está la materia prima de la próxima década. La están subutilizando mientras corren detrás del siguiente plan de datos.

La realidad latinoamericana: no gana el mejor, gana el que llega

Y ahora la parte que casi nadie quiere decir en voz alta cuando habla de IA desde la región.

No vamos a competir construyendo lo que construye Norteamérica. No tenemos —ni necesitamos— la intensidad de capital de los Centros de Datos de hiperescala. Querer copiar ese modelo aquí es, otra vez, querer ser Google. El mismo error, con factura más cara.

Lo que sí podemos hacer es aprovechar lo que ya existe y reconvertirlo. Repurposing. Tomar sitios, capacidad y Centros de Datos locales que ya están desplegados y volverlos infraestructura de inferencia distribuida. Muchos ya lo están haciendo y es el camino correcto para nuestra realidad de consumo y de inversión.

Porque en nuestro mercado, el modelo más sofisticado no es el que gana. Gana el que llega más rápido y más barato al mercado masivo. Lo he dicho en cada mesa donde me dejan: hoy no gana quien tiene el mejor servicio, sino quien tiene el mayor alcance. Y el alcance es, precisamente, la última capa de valor: la que toca al cliente final. Lo único de toda la cadena que las telcos nunca han tenido que pedir prestado.

La pieza que falta: cambiar de proveedor a socio de riesgo

Entonces, ¿cómo capturan esta vez el valor que se les ha escapado siempre?

No comprando y revendiendo otra vez. Ese camino ya lo conocemos y ya sabemos cómo termina: con la telco sola, persiguiendo el retorno de una factura que alguien más ya cobró.

Tampoco solas. La honestidad obliga a decirlo: las telcos no tienen, ni les conviene desarrollar de cero, el músculo tecnológico para hacer esto por dentro. Lo que necesitan son aliados nativos digitales, con la capacidad técnica real, pero bajo un modelo de relación distinto al que las lastimó.

Un modelo de riesgo compartido. Una lógica de fábrica de soluciones, donde el aliado no llega a venderles una licencia y desaparecer, sino a construir con ellas el go-to-market, a adaptar al mercado local y a poner su propio resultado en juego junto con el de la telco. Donde se comparte el riesgo y se comparte el retorno, no donde uno carga el peso y el otro emite la factura.

Esa es la diferencia de fondo. No es tecnológica. Es de arquitectura de relación. Es quién carga el riesgo.

La decisión

El paradigma está cambiando y el lugar del valor se mueve con él. Los vendors se diluyen. Y aquí está el giro que más me importa: el poder dejó de estar en quien controla el software. El software se volvió abundante y, como acabamos de ver, hasta apagable desde afuera. 

El poder está en quien controla la última capa de valor —la del servicio, el delivery y la infraestructura por la que la inteligencia llega, segura y cercana, hasta quien la usa. Esa capa no se apaga por decreto de otro país.

Ese terreno es de las telcos. Siempre lo fue. La pregunta no es si pueden jugarlo, sino si esta vez van a quedarse con su parte.

Y aquí termino donde, en realidad, debería empezar la conversación.

Lo escribo desde adentro: dirijo una empresa que desarrolla IA en la región. Desde ahí veo una oportunidad que se está dejando pasar, la de construir y capitalizar esta etapa junto a los operadores, no a costa de ellos.

Porque de soberanía tecnológica se habla mucho, pero se colabora poco con las empresas regionales que de verdad están desarrollando IA. Y hay veces en que pesa más un logo conocido en la puerta que un producto que funciona y un caso de negocio que cierra. Ese reflejo es, a fin de cuentas, el mismo que llevó a las telcos a poner la infraestructura mientras otros se quedaban con la renta.

No pretendo resolver eso en una columna. Sólo dejar la pregunta sobre la mesa: la próxima vez que un operador decida con quién entra a la era de la IA, ojalá no se fije primero en cuál logo se ve mejor en la lámina, sino en quién entiende su mercado, se mueve a su ritmo y está dispuesto a poner su propio resultado junto al suyo.

El TechCo nunca estuvo muerto. Lo que faltaba era mirarlo desde el lado correcto.