La mayor inversión tecnológica en la historia de las telecomunicaciones dejó más velocidad, pero no un nuevo modelo de negocio.
Sebastián Barros | Especialista en tecnología, telcos e Inteligencia Artificial
En 2019 la industria de telecomunicaciones presentó 5G como la mayor revolución tecnológica desde la electricidad. Se hablaba de una infraestructura capaz de sostener fábricas inteligentes, autos autónomos y cirugías remotas en tiempo real. La GSMA estimaba entonces que para 2034 el impacto económico acumulado sería de 2,2 billones de dólares a nivel global. La narrativa se amplifica en ferias como el Mobile World Congress y en campañas publicitarias donde 5G aparecía como el motor inevitable de la Cuarta Revolución Industrial.
Pero desde el inicio había señales de alarma. El estándar se fragmentó por tensiones geopolíticas: mientras 3G y 4G se desplegaron bajo consensos amplios, en 5G emergió un bloque liderado por China (Huawei, ZTE) frente a Occidente (Ericsson, Nokia, Qualcomm), con acusaciones de espionaje y restricciones comerciales.
Al mismo tiempo, los casos de uso eran más una colección de prototipos en ferias que realidades comerciales escalables. La presión de marketing llevó a los operadores a anunciar despliegues apresurados, aún sin claridad sobre cómo monetizar la inversión.
La mayoría de los operadores eligió el camino rápido: 5G Non-Standalone. Según la GSMA, hacia 2022 más de 85% de las redes 5G comerciales en el mundo funcionaban bajo este esquema. NSA permitía reutilizar el core 4G y desplegar 5G en la capa de acceso, reduciendo costos y acelerando el “time-to-market”.
Técnicamente, la mejora fue tangible: OpenSignal reportó que la velocidad promedio global pasó de 35 Mbps en 4G a más de 180 Mbps en 5G NSA, con picos superiores a 500 Mbps en mercados como Corea del Sur y Estados Unidos.
La primera prueba de 5G en 2019: un medidor de velocidad en el teléfono como símbolo de una revolución que prometía mucho más que megabits por segundo.
Pero en términos de modelo de negocio, el cambio fue nulo. Los ingresos por servicios móviles globales crecieron apenas 1% anual entre 2019 y 2023, por debajo de la inflación promedio del 4% en ese periodo.
El precio por gigabyte siguió cayendo en picada: en Europa, de 2,50 dólares por GB en 2017 a menos de 0,50 dólares en 2023; en India, a niveles cercanos a 0,10 dólares. La consecuencia es clara: la ganancia técnica de NSA se trasladó casi por completo al consumidor, en forma de más capacidad por el mismo precio, mientras las telcos siguieron atrapadas en márgenes ajustados.
Desde 2017, los ingresos móviles globales están estancados en torno a 1,1 billones de dólares, mientras el CAPEX anual subió con 5G hasta rozar los 230 mil millones. Más inversión, mismo negocio (Fuente: GSMA Intelligence, Dell’Oro Group, STL Partners, 2017–2024).
La metáfora clínica es inevitable. NSA funcionó como una transfusión de oxígeno que estabilizó momentáneamente al paciente: más velocidad, menos congestión, una mejor experiencia para el usuario. Pero no atendió los órganos vitales de la industria: la erosión de ingresos, la presión de costos (OPEX representando hasta 80% de los ingresos en mercados maduros) y la incapacidad de capturar valor más allá de la venta de datos. El milagro prometido se convirtió en un placebo de alta velocidad.
La segunda fase de 5G se presentó como la verdadera cirugía mayor: la migración a Standalone. Esta vez ya no se trataba de un parche sobre LTE, sino de un cambio arquitectónico profundo.
El nuevo core 5G prometía habilitar funcionalidades ausentes en NSA: network slicing para separar lógicas de red, latencia por debajo de 10 milisegundos, soporte confiable para aplicaciones críticas y una capacidad inédita de escalar conectividad masiva en IoT. Era, en teoría, el momento en que la narrativa mesiánica de 2019 debía empezar a materializarse.
La realidad ha sido mucho más modesta. Según la GSMA, hacia mediados de 2025 apenas un 10% de los operadores móviles del mundo han lanzado redes SA comerciales. El contraste con la magnitud de la inversión es evidente: tras más de un trillón de dólares gastados en infraestructura 5G desde 2019, la mayoría de los despliegues siguen dependiendo del core 4G.
Incluso en los mercados más avanzados, como China o Corea del Sur, donde se reportan cientos de miles de estaciones base SA, los casos de uso se concentran en pilotos industriales, campus universitarios o pruebas controladas en puertos y fábricas.
A mediados de 2025, más de 400 operadores en 120 países habían lanzado 5G en modo NSA, mientras que solo 77 operadores en 43 países avanzaron hacia 5G SA. La promesa de la nueva arquitectura sigue siendo minoritaria (Fuente: GSA, GSMA Intelligence 2025).
¿Por qué la adopción es tan baja?
Hay tres razones principales. La primera es la fatiga de capital: los operadores ya comprometieron enormes sumas en espectro y NSA, con balances cargados de deuda y escaso retorno.
La segunda es la ausencia de un caso de negocio claro: los supuestos clientes de latencia ultrabaja, automotriz, salud, industria pesada no están dispuestos a pagar una prima significativa por conectividad, especialmente cuando las soluciones propietarias o el Edge Computing ofrecen alternativas más tangibles.
Y la tercera es la fragmentación del ecosistema: ni los dispositivos, ni las aplicaciones, ni los marcos regulatorios han avanzado al mismo ritmo que la infraestructura de red.
El resultado es tibio. Técnicamente, las redes SA funcionan y representan un salto real respecto a NSA, pero el impacto económico sigue siendo marginal. En los mercados donde SA está disponible, la mayoría de los usuarios no distingue la diferencia respecto a NSA y los ingresos adicionales son casi invisibles en los reportes financieros.
El milagro de la cirugía mayor, de momento, no ha cambiado el pronóstico clínico: la industria sigue con ingresos planos y márgenes apretados.
Los números confirman el diagnóstico, pero los síntomas de fondo son todavía más reveladores. La industria insiste en tratarse con nuevas generaciones tecnológicas, cuando la patología es otra.
El modelo de negocio sigue atado a vender gigabytes como si fueran mercancía indiferenciada, en un mercado donde el precio por bit se deprecia cada año. Ningún aumento de velocidad, por sí solo, puede revertir esa dinámica.
El segundo síntoma es la dependencia estructural del OPEX. Mantener redes móviles de escala nacional consume entre 70 y 80% de los ingresos en muchos operadores, dejando poco margen para invertir en innovación o diversificación. Cada ciclo tecnológico exige inyecciones de capital que se financian con deuda, lo que agrava el círculo vicioso: más inversión, más presión en márgenes, menos retorno.
Un tercer síntoma es la captura de valor por parte de otros actores. Mientras las telcos sostienen la infraestructura, las grandes plataformas digitales monetizan la experiencia del usuario final y las industrias verticales exploran soluciones privadas con proveedores de Nube y tecnología.
La ecuación es asimétrica: las telcos ponen las redes, otros capturan los ingresos crecientes en datos, publicidad, servicios en la Nube o soluciones de Inteligencia Artificial.
Los verdaderos desafíos de la industria (más allá de las “G”)
| Desafío | Evidencia | Impacto |
| Precio por GB en caída | 30% a 50% anual | Conectividad convertida en commodity. |
| OPEX elevado | 70–80% de los ingresos | Márgenes estrechos, poco espacio para innovación. |
| ROIC bajo | 4–6% vs deuda 5–7% | Retornos económicos negativos. |
| ARPU estancado | Global: 2 USD/mes | Sin crecimiento por usuario pese a nuevas redes. |
| Valor capturado por otros | Big Tech concentra 80% de ingresos digitales | Telcos sostienen redes, otros monetizan. |
Finalmente, el síntoma más preocupante es cultural. Durante más de dos décadas, la industria construyó su narrativa alrededor de la siguiente “G” como solución mágica. Esa obsesión por el salto tecnológico ha servido para mantener la disciplina de inversión, pero también ha cegado a muchos operadores frente a la necesidad de cambiar el contrato industrial: pasar de la conectividad como commodity a la conectividad como habilitadora de ecosistemas de valor.
El calendario avanza y ya se discute el estándar de 6G. Los foros técnicos hablan de frecuencias terahertz, holografía en tiempo real y redes capaces de integrar Inteligencia Artificial en su núcleo.
La narrativa recuerda inevitablemente al optimismo desbordado de 2019. Los anuncios vuelven a sonar a promesas mesiánicas: será el salto que habilitará la internet sensorial, los gemelos digitales masivos y la hiperconectividad de agentes inteligentes.
Pero el riesgo es claro. Si la industria mantiene la lógica de los últimos veinte años, 6G se convertirá en otra transfusión de capital sin retorno. Se repetiría la misma secuencia: inversiones de cientos de miles de millones, despliegues apresurados para no quedar rezagados, marketing con casos de uso todavía incipientes y balances que muestran ingresos planos y márgenes en retroceso. Un déjà vu tecnológico, pero más costoso.
El problema no está en la capacidad de la ingeniería. Las telecomunicaciones han demostrado una y otra vez su resiliencia para entregar más espectro, más eficiencia espectral y mayor densidad de red. El problema está en la economía del modelo. Mientras no exista un contrato distinto con los clientes, un ecosistema de valor compartido y una estrategia que permita capturar parte de la riqueza digital que fluye sobre las redes, ninguna “G” podrá alterar el pronóstico clínico.
El debate sobre 6G, más que técnico, debería ser existencial. ¿Será otra religión con milagros prometidos que nunca llegan? ¿O será la oportunidad para rediseñar la industria y salir del ciclo vicioso de CAPEX sin retorno? La respuesta determinará si el próximo estándar se recuerda como un nuevo placebo o como la primera terapia que realmente curó al paciente.
Si 5G nos enseñó algo, es que más espectro y más antenas no cambian la economía del negocio. La industria debe asumir que el modelo de “construir red y esperar ingresos” está agotado. Hacer algo distinto significa intervenir en tres planos a la vez: inversión, oferta y métricas.
En la inversión, no se trata de gastar menos, sino de reasignar. Hoy más de 70% del CAPEX sigue yéndose a infraestructura física y espectro, cuando los retornos son decrecientes. Lo que falta es canalizar capital hacia software, orquestación automatizada, plataformas de seguridad y Edge Computing. Ahí es donde los clientes empresariales y gubernamentales ya están mostrando disposición a pagar. Un dólar más en torres sostiene la inercia; un dólar en capacidades de red programable abre ingresos nuevos.
En la oferta, la industria debe abandonar la obsesión por el gigabyte como unidad de valor. El ARPU móvil está congelado y no subirá con más velocidad. Lo que se debe vender son acuerdos de servicio: disponibilidad garantizada en una fábrica, seguridad extremo a extremo en un banco, integración nativa con la Nube en un campus industrial.
Eso requiere rediseñar las áreas comerciales, formar equipos que entiendan verticales y empaquetar servicios en torno a SLAs y resultados, no en torno a megabits.
En las métricas, la referencia no puede seguir siendo la cobertura poblacional ni la velocidad media de descarga. Estos son logros técnicos, no económicos. Lo que debe guiar la gestión es el retorno sobre el capital invertido, la generación de flujo de caja libre y la capacidad de capturar parte del valor digital que hoy absorben las plataformas de internet.
Medir distinto obliga a operar distinto: no se trata de presumir la red más rápida, sino de demostrar que cada dólar invertido genera un múltiplo de ingresos.
La oportunidad existe. Las redes 5G SA ya están encendidas, los gobiernos buscan soberanía digital y las industrias requieren socios confiables para operar en entornos críticos. Lo que falta es conectar esas piezas con un modelo empresarial que trascienda la conectividad como commodity.
El próximo ciclo no debe ser otra carrera ciega hacia 6G, sino el momento de reconstruir la lógica de inversión, de venta y de medición. Sólo así el sector puede salir de la terapia intensiva financiera en la que lleva más de una década.