Oi: el colapso de una campeona brasileña de las telecomunicaciones

La historia de Oi es inseparable del proceso de privatización y de las transformaciones de las telecomunicaciones en Brasil, y explica cómo decisiones estructurales produjeron uno de los colapsos corporativos más grandes y complejos jamás vistos en el país.

La empresa surge en 1998, en el proceso de privatización del Sistema Telebrás, cuando el gobierno brasileño decidió dividir la estatal en operadoras regionales para atraer capital privado y acelerar la universalización de los servicios. En ese momento, el país recaudó 4,000 millones de dólares con la transición.

En la subasta, Telemar (futura Oi) se adjudicó uno de los mayores grupos estatales de telefonía de la época, Tele Norte Leste, con una prima ínfima del 1%, superando a operadoras como Telefónica y consolidándose como una gigante. Desde el inicio, la compañía nace con un fuerte apoyo estatal indirecto ya previsto en el proceso de privatización: financiamiento del BNDES (Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social), participación de fondos de pensiones de empresas estatales y un marco regulatorio que le garantizaba ingresos estables en el servicio de telefonía fija, entonces dominante.

Durante los años 2000, Telemar, que sólo pasaría a llamarse Oi en 2007, comenzó a perseguir una estrategia agresiva de consolidación. En lugar de limitarse a su área original, la empresa avanzó sobre otros mercados, un movimiento facilitado por cambios regulatorios que flexibilizaron algunas de las restricciones impuestas en la privatización.

El vuelo de Ícaro

Y entonces, en 2008, Oi inicia su estrategia de expansión. Primero, la compra de Brasil Telecom para ampliar su presencia nacional, incorporando también pasivos relevantes y una estructura operativa compleja. Pocos años después, en 2013, intenta dar un salto internacional con la controvertida fusión con Portugal Telecom (PT). La operación, presentada como la creación de una “campeona lusófona”, resultó desastrosa: además de problemas de gobernanza, PT estaba expuesta al impago del Grupo Espírito Santo, cuyo préstamo de 1,000 millones de euros nunca fue reembolsado.

Es cierto que, en ese momento, el impago aún no era factible ni previsible, y la fusión se concretó porque parecía resolver problemas de deuda y fragilidad financiera de ambos lados. Sin embargo, contaminó el balance de Oi de tal forma que la empresa nunca logró recuperarse. La aventura internacional terminó con pérdidas multimillonarias. En 2015, los activos portugueses fueron vendidos a Altice y PT pasó a llamarse MEO, manteniendo el nombre anterior sólo para el negocio B2B.

Este ciclo de expansión dejó una herencia pesada: al mismo tiempo que el mundo migraba de la telefonía fija a los servicios móviles y de datos, Oi cargaba con una estructura de costos elevada, obligaciones regulatorias típicas de una concesionaria y una deuda que crecía más rápido que su capacidad de generación de caja.

La rueda de Samsara

En junio de 2016, la situación se volvió insostenible. Oi solicitó la recuperación judicial en Brasil con alrededor de 65,000 millones de reales (12,000 millones de dólares) en deudas, en el mayor proceso de este tipo registrado en el país hasta entonces. En la solicitud se incluyeron varias empresas del grupo, como Oi Móvil, Portugal Telecom International Finance (PTIF), Copart 4 y 5 Participaciones y la holding holandesa Oi Brasil Holdings Coöperatief, que funcionaba como vehículo financiero internacional.

El primer proceso de recuperación judicial se extendió por casi seis años y adoptó una serie de soluciones extremas. Para intentar sobrevivir, Oi comenzó a vender prácticamente todos sus activos estratégicos. Como parte del proceso, a finales de 2020 su operación de telefonía móvil —precisamente el segmento de mayor crecimiento del sector— fue vendida por cerca de 16,500 millones de reales (alrededor de 3,000 millones de dólares) a un consorcio formado por Vivo (Telefónica), TIM y Claro.

La aprobación de la operación por parte de la Anatel (Agencia Nacional de Telecomunicaciones) y del CADE (Consejo Administrativo de Defensa Económica) rediseñó el mercado brasileño. Aunque se impusieron una serie de remedios de competencia, el número de grandes operadoras móviles en Brasil se redujo de cuatro a tres, aumentando en consecuencia la concentración.

En paralelo, Oi también se deshizo de su infraestructura de fibra óptica, dando origen a V.tal, empresa controlada por fondos internacionales y especializada en redes neutrales. También vendió torres de telecomunicaciones a grupos como Highline. 

Estas operaciones generaron caja en el corto plazo y permitieron cumplir parte del plan de recuperación, pero con un efecto estructural: Oi perdió el control de los activos que sustentaban su capacidad futura de competir. Al salir del negocio móvil y de la infraestructura, la empresa se transforma en un operador residual, dependiente de contratos y con márgenes cada vez más comprimidos.

En diciembre de 2022, la Justicia declaró concluida la primera recuperación judicial. Formalmente, Oi había cumplido el plan aprobado. En la práctica, sin embargo, la empresa emergió más pequeña, más frágil y sin un modelo de negocios claro. Pocos meses después, en marzo de 2023, la realidad volvió a imponerse. Con dificultades para cumplir obligaciones corrientes y un pasivo aún estimado entre 40,000 millones y 44,000 millones de reales (alrededor de 8,000 millones de dólares), Oi ingresó en un segundo proceso de recuperación judicial.

Es en este segundo ciclo cuando surge un nuevo elemento central de la crisis: Pimco. La gestora estadounidense, una de las mayores del mundo en renta fija, ya era una acreedora relevante de Oi. En el nuevo plan de recuperación, parte de la deuda se convierte en acciones, un mecanismo autorizado por el CADE. Con ello, fondos vinculados a Pimco pasan a poseer alrededor del 35% al 36% del capital social de Oi, convirtiéndose en el mayor accionista individual de la compañía. Desde un punto de vista formal, la operación buscaba reducir el endeudamiento y alinear intereses entre acreedores y la empresa. Desde un punto de vista práctico, alteró profundamente el equilibrio de poder dentro de Oi.

A partir de entonces, el proceso deja de ser sólo financiero y pasa a ser también societario y judicial. Acreedores, socios y subsidiarias comienzan a cuestionar el papel de Pimco. Decisiones adoptadas durante la reestructuración pasan a ser vistas como perjudiciales para la preservación del patrimonio de la compañía. La Justicia del Trabajo llega a bloquear créditos vinculados a la gestora, señalando indicios de abuso de poder de control, gestión temeraria y vaciamiento patrimonial, especialmente en relación con Serede, empresa responsable de servicios de red y mantenimiento. Magistrados citan gastos considerados incompatibles con la situación financiera de Oi, como elevados honorarios de consultorías internacionales y estrategias jurídicas en el exterior, incluidas discusiones sobre el Capítulo 11 en Estados Unidos.

Pimco, por su parte, niega reiteradamente haber ejercido control o interferido en la gestión operativa de Oi. Sostiene que su posición fue la de acreedora que recibió acciones en un proceso aprobado judicialmente, y no la de controladora de facto. Aun así, el conflicto se intensifica. V.tal acusa a la gestora de influir en designaciones de administradores y decisiones que habrían comprometido contratos esenciales. El entorno de incertidumbre afecta directamente la percepción del mercado y la confianza en el valor de la compañía.

En noviembre de 2025, la crisis alcanzó su punto más dramático. La 7ª Sala Empresarial del Tribunal de Justicia de Río de Janeiro decretó la quiebra de Oi S.A., clasificando a la empresa como técnicamente insolvente, con patrimonio vaciado, una deuda del orden de 1,700 millones de reales y una facturación mensual incapaz de sostener sus obligaciones. Hoy, el valor de mercado de Oi es residual: alrededor de 58 millones de reales (10.7 millones de dólares) en capitalización bursátil, reflejando la pérdida casi total de valor de la empresa tras años de reestructuración, venta de activos y deterioro de su modelo de negocio.

La decisión incluye holdings como PTIF y Oi Brasil Holdings, mientras que subsidiarias operativas, como Serede y Tahto, siguen caminos judiciales propios. Días después, sin embargo, tribunales de instancias superiores suspenden la quiebra, atendiendo recursos de grandes acreedores y determinando una investigación más profunda de las responsabilidades de administradores y accionistas relevantes, incluida Pimco.

Poco antes y poco después de este episodio, Pimco inicia una salida acelerada del capital de Oi, vendiendo su participación hasta reducirla a cero. Para el mercado, el movimiento funciona como una señal clara de ruptura: el mayor accionista abandona la compañía en el momento más crítico de su historia.

Desde el punto de vista mercadológico, el colapso de Oi produce efectos que van mucho más allá de la empresa: ante todo, se trata de la prestación de un servicio esencial. Oi aún mantiene contratos con más de 4,600 entidades públicas y privadas, incluidos organismos federales, estatales y municipales, lo que impacta directamente en la operación de servicios públicos críticos en Brasil.

En paralelo a tantos reveses, la Anatel y el TCU (Tribunal de Cuentas de la Unión) comenzaron a actuar de forma coordinada para garantizar la continuidad de los servicios esenciales. En noviembre de 2025, el Tribunal de Justicia de Río de Janeiro determinó la liberación de más de 450 millones de reales en garantías retenidas por la Anatel, autorizando el uso de los recursos para cubrir gastos operativos inmediatos, como el pago de salarios de Serede.

Por su parte, el TCU acompañó las negociaciones regulatorias relacionadas con la adaptación de los contratos de concesión, reforzando la evaluación de que el colapso de Oi trasciende la insolvencia empresarial y exige soluciones institucionales para mitigar riesgos sistémicos para la prestación de servicios, el empleo y la infraestructura de telecomunicaciones.

Sobrevida sin reconstrucción

La trayectoria de Oi, vista en retrospectiva, revela una combinación de factores: la expansión mediante adquisiciones aumentó el tamaño de la compañía, pero también el endeudamiento, sin generar ganancias equivalentes de eficiencia o de caja. Esto dejó a Oi especialmente vulnerable a fallas de gobernanza, a cambios regulatorios y al endurecimiento del crédito.

Más que una sucesión de eventos financieros, el caso Oi revela un patrón de decisiones que privilegió la preservación formal de la empresa en detrimento de su viabilidad económica. Las recuperaciones judiciales no fueron sólo instrumentos de protección, sino también mecanismos que redistribuyeron las pérdidas de forma asimétrica, transfiriendo el costo del colapso a acreedores menores y a los trabajadores.

Al mantener a la compañía operando sin recomponer su base económica, el proceso prolongó la incertidumbre, destruyó valor y transformó una crisis empresarial en un problema institucional permanente.